In God We Trust: All Others Pay Cash. (Yes, we cash II)

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  En el articulo anterior analizábamos las causas que pueden llevara a una empresa a necesitar la refinanciación de su deuda, y la necesidad de un exhaustivo diagnostico que nos permita identificar con detalle el problema para definir la mejor solución y tomar las medidas oportunas que adelantábamos en la re estructuración operativa.
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  • 1. ¡Exprésate! Plan de negocio en los procesos de refinanciación nº 33 Julio/Septiembre P.V.P. 10 euros Creatividad y tecnología En busca de la competitividad Proyecto1:Maquetación 1 13/10/2010 17:52 Página 1
  • 2. Finanzas A Fondo In God We Trust: All Others Pay Cash (Yes, we cash II) Por Alejandro Roca. Análisis y Control de Gestión. Lubasa 33:MAQUETA LIMPIA.qxd 13/10/2010 17:39 Página 12
  • 3. En el artículo anterior analizábamos las causas que, puede, llevarán a una empresa a necesitar la refinanciación de su deuda, y la necesidad de un exhaustivo diagnóstico que nos permita identificar con detalle el problema para definir la mejor solución y tomar las medidas oportunas que adelantábamos en la reestructuración operativa. El proceso de diagnóstico, análisis y posterior diseño de la estrategia de refinanciación es un proceso que, si se hace bien, no es un proceso ni fácil ni rápido y que requiere de una profunda reflexión y objetividad por parte del equipo directivo. Para esto, y para el proceso de negociación (del que hablaremos más adelante) es necesario contar con la colaboración de un asesor, ya no sólo porque aportará, si confiamos en él, una objetividad más que necesaria, sino por la experiencia y nivel de interlocución con las entidades financieras ya que las empresas no se enfrentan (o no se han enfrentado) a estos procesos habitualmente. La anticipación por lo tanto a previsibles tensiones de tesorería, es imprescindible de cara a un buen diseño de las alternativas que tiene la compañía. La elaboración del plan de negocio: Antes de la situación que estamos viviendo estos últimos años nos enseñara que los ciclos existen, que la cifra de negocio o el valor de los activos pueden disminuir y que las previsiones pueden no cumplirse, las compañías elaboraban planes estratégicos, mucho más centrados en lo que se denominaban “variables de negocio”, dejando de un lado las variables financieras y bajo supuestos de crecimiento de facturación, márgenes y deuda casi infinitos. Es mas, cuando los directores financieros, intentaban cuestionarse o analizar las variables financieras, eran en cierta manera menospreciados con un “es que no entiendes el negocio”. Como alguien dijo, “lo que no son cuentas son cuentos”, por lo que más allá de consideraciones estratégicas o místicas, la planificación de las compañías ha de tener un sustento financiero, ya no sólo por la necesidad de recurrir a los mercados financieros para poder captar la financiación necesaria. Aunque las compañías, necesitan crecer y expandirse, la viabilidad y supervivencia de las mismas es indiscutiblemente el objetivo principal. Evitando entrar en detalles estrictamente técnicos, es importante que el plan de negocio sea: • Realista, aunque la tentación del equipo directivo sea plasmar un problema puntual con incrementos vertiginosos en un futuro, ha de contener grandes dosis de realismo. • Consecuente con la situación de la empresa y sus peculiaridades, así como la situación y evolución del mercado. No perdamos de vista que las entidades financieras disponen de múltiples planes de negocio de los sectores en los que podamos operar, y a no ser que seamos la “Inditex” del sector, difícilmente se creerán evoluciones distintas al del resto de compañías. • Con una perspectiva de continuidad con la actividad actual de la compañía. Si que tiene sentido que a raíz del diagnóstico realizado, se plantee el abandono o liquidación de actividades · 13Manager El proceso de diagnóstico, análisis y posterior diseño de la estrategia de refinanciación es un proceso que, si se hace bien, no es un proceso ni fácil ni rápido y que requiere de una profunda reflexión y objetividad por parte del quipo directivo 33:MAQUETA LIMPIA.qxd 13/10/2010 17:39 Página 13
  • 4. Finanzas A Fondo 14 · no rentables (en términos de resultado o caja), pero no debería incluir “soluciones salvadoras” como la incorporación de un nuevo socio (¿para repagar deuda?), o una diversificación de negocio o geográfica sin disponer de un histórico que la soporte. Cualquiera de estas dos alternativas incorporan incertidumbre a un plan de negocio que ya la tiene de por si, y suelen ser en principio consumidoras de capital. • Las desinversiones en un mercado como el actual no deben incorporarse a los planes de negocio, ya que no únicamente en activos inmobiliarios sino en el resto de negocios hay una sobreoferta clara. La realidad del mercado nos indica que si determinados sectores se han de ajustar, las oportunidades de compra dejan de ser interesantes. En cualquier caso, es conveniente reflexionar sobre la conveniencia de realizar inversiones ya que la empresa pierde garantías en un momento en el que sólo se venden las joyas de la corona y a precio de chollo. • Una solución definitiva. Salvo que por otros motivos queramos ganar algo de tiempo a corto plazo ha de trabajarse con escenarios de continuidad de la compañía, que aporten cierta seguridad y estabilidad en la gestión del día a día. Sobre el escenario base del plan de negocio, han de realizarse sensibilidades sobre las variables clave que afecten a la generación de caja de la compañía (no olvidemos que el servicio de la deuda lo paga la caja generada, el resultado neto y los fondos propios aquí poco tienen que hacer). En esto, la figura del asesor cobra especial relevancia por su conocimiento del mercado y de estos procesos y por su objetividad. A su vez, al identificar las variables clave sobre las que sea más sensible la generación de caja, marcaremos las prioridades para la gestión de cada uno de los negocios. En general, en estos procesos, se descubren cosas realmente interesantes. Las sensibilidades, y la creación de escenarios nos permitirán determinar la holgura en términos de caja ante la variación de algunas de las hipótesis, objetivando en cierta manera la percepción de riesgo del mismo. Siempre y cuando estas holguras no nos den un rango muy amplio, es conveniente estructurar la financiación sobre un escenario sensibilizado. Ante la incertidumbre a día de hoy sobre la evolución de cada uno de los negocios, las entidades financieras no esperan sólo que las empresas cumplan sus planes de negocio, sino que se adapten a la evolución de los sectores en los que opera. Lo importante no es intentar adivinar lo que va a ocurrir, sino cómo reaccionamos a lo que vaya ocurriendo. El plan de negocio como compromiso. Cumplimiento de covenants: El plan de negocio es un compromiso firme de la compañía, y no porque se incorpore habitualmente a los contratos de refinanciación, sino porque la deuda y su devolución dependen del cumplimiento del mismo. Es fácilmente comprensible que el incumplimiento del plan de negocio nos lleva a una situación delicada. Indirectamente, ya hemos determinado nuestros presupuestos para los próximos años. Además de esto, en los procesos de refinanciación se suelen requerir compromisos adicionales: Manager Lo importante es no intentar adivinar lo que va a ocurrir, sino cómo reaccionamos a lo que vaya ocurriendo 33:MAQUETA LIMPIA.qxd 13/10/2010 17:39 Página 14
  • 5. Obligaciones de hacer: O sea, que es lo que tiene que hacer la compañía, en términos de: • Suministro de información: La relación con las entidades financieras cambia, siguiendo estas periódicamente la evolución de la compañía y el cumplimiento del plan de negocio. • Cumplimiento de covenants: Los covenants no son más que ratios o importes sobre niveles de margen y/o partidas de balance. Por ejemplo, se suelen determinar volúmenes máximos de deuda, limitar por concepto y volumen las inversiones a realizar y fijar importes mínimos de Ebitda. • Repago de deuda (Cash sweep): Las entidades financieras obligan a que la generación de caja de manera excepcional por desinversiones o por encima de la prevista se destine al repago de deuda. Obligaciones de no hacer: Delimitan por lo tanto qué no podemos hacer: • Endeudamiento adicional: Si hemos refinanciado con un pool de bancos, difícilmente permitirán que entren otros bancos o que podamos incrementar el volumen de deuda de la compañía. Al fin y al cabo, las inversiones suelen estar limitadas y la generación de caja ha de ir a repagar su deuda. • Distribución de dividendos: En estos procesos, las entidades tienen cierta prioridad a la hora de disponer de los posibles excedentes de caja, limitando parcialmente la distribución de dividendos a los accionistas. • Otorgamiento de garantías: Las empresas suelen poner a disposición de las entidades financieras todas las garantías posibles sobre activos o participaciones en cobertura de la deuda financiera. Suelen quedar por lo tanto, limitadas la aportación de garantías a terceros. Más allá de esto, en términos generales como filosofía de actuación, tenemos que respetar en estos procesos ciertos principios que seguro nos ayudarán a cerrarlo con éxito: • El propio realismo del plan de negocio ha de venir acompañado por un comportamiento transparente, honesto y creíble. Más allá de las hojas de cálculo, y las vistosas presentaciones, las entidades financieras han de confiar en el equipo directivo que ha de llevar a cabo el plan de negocio. • En línea con lo anterior, es muy importante que el equipo directivo de cada una de las líneas de negocio sea el que explique su plan de negocio a las entidades financieras y no solo la dirección financiera. • Pensar que el problema lo tienen las entidades financieras cuando nos enfrentamos a una situación delicada es un error. Hay que tener en cuenta los problemas de los terceros y buscar una solución que satisfaga a todas las partes (y si puede ser un poquito más a nosotros). Observemos nuestro balance, en la situación actual socios y entidades financieras son compañeros de viaje con el mismo objetivo, aunque los bancos suelen pedir cobrar antes de que los socios puedan retirar dinero. • Por lo tanto, y aunque debe valorarse con precisión, puede que tengamos que hacer sacrificios. De manera indirecta se retoman ciertos modelos de gestión, que a pesar de la situación, a la larga serán beneficiosos para las compañías ya que al final todo se reduce a análisis, previsión, transparencia, gestión, compromiso.... No suena mal, ¿no? M · 15Manager 33:MAQUETA LIMPIA.qxd 13/10/2010 17:39 Página 15
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